一说到新东方，很多人就会想到英语培训和出国留学。可是很少有人知道，其实当初新东方还做过电脑培训。
那为什么新东方会想到做电脑培训呢？这项新业务为什么做不起来呢？
新东方的创始人俞敏洪曾说，在这件事上，新东方犯了一个典型的错误，叫作因人思事，也就是说，因为有某个人在那儿，大家才去想一件事情。
具体是怎么回事呢？
王强，被称为新东方三驾马车之一。他在美国读了计算机硕士，还曾经在贝尔实验室工作。
有一次，他说：我是学电脑出身，中国现在需要那么多的科技人才，我来做电脑培训吧。
就这样，公司单独成立了一家子公司，王强拥有这家子公司60%的股份，其他人拥有40%的股份。这就是新东方电脑业务的起源。
但是，当时他们犯下了四个错误：
第一，当时整个电脑培训市场在中国到底有多大的容量？对此完全没有调研。
第二，职业培训在新东方未来的战略布局中占有怎样的位置，对未来的业务有什么样的推动作用？也没有考虑好。
第三，因为当时英语培训的盈利能力和发展前景明显比电脑培训好很多，所以王强本人也没有把心思扎在电脑业务上，而是引入外面的职业经理人代劳。
第四，由于电脑培训业务的目标人群跟新东方原有的大学生、中学生英语学习人群完全不同，因此没有办法从新东方原有的资源借力。
就这样，这项新业务跟新东方的主营业务没有太大关系，目标人群不重合，业务模型、商业模型也不一样，最后形成了完全独立发展的局面。
尽管当时也找到了一些学生，年收入也能达到两三千万元，但是再往下做的时候，觉得困难很大。这两三千万元的收入基本花完后也没有什么利润。这样一来，大家的心思更不在这项业务上了。
八个最后，当新东方要上市的时候，电脑培训业务成了企业的累赘。
电脑培训业务真的没前途吗？就在新东方把这项业务剥离出去以后，达内的软件工程培训异*突起，后来收入达到了十几亿元，还在美国成功上市。所以，电脑培训业务实际上是有需求的。
那这么好的一项新业务，为什么新东方把它做死了呢？咱们一起来复盘，主要有两个教训。
首先，因人思事，既不是战略布局，也不是真正的市场行为。
而新东方，在对市场前景和战略布局都没有思考成熟的情况下，仅仅因为某个高管是计算机专业就盲目切入，最终资源和人才的投入不足，进而导致新业务的发展不到位。
其次，这项新业务和公司的战略方向无关。
一个企业开展一项新业务，需要满足两个条件：一是要跟原有业务有密切的上下游产业链关系，这样就可以互相支持；二是和原有业务能够资源复用，比如目标人群可以复用。
如果你想做的业务和你的主营业务没有太多的瓜葛，在资源、产业链上又不能互用的话，那对这样的业务就一定要小心谨慎。
一项好业务，为什么做不起来？新东方电脑培训这项业务所犯下的四个错误：1、缺少市场调研；2、战略布局不清晰；3、一把手不够投入；4、目标人群不重合。
如果有朝一日，公司面临多元化扩张的决策，希望你会想起今天的故事，以及俞敏洪总结归纳的开展新业务的两个必备条件：
一是要跟原有业务有密切的上下游产业链关系，这样就可以互相支持；
二是和原有业务能够资源复用，比如目标人群可以复用。
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