在一个企事业单位里，都有一个通病：会多、规矩多。
10年以前，当我还是一个小项目经理的时候，团队中有位博士经常报怨：我这儿写代码刚进入状态，别老叫我开会了！你知道思路一断，下次再找这种状态又不知道花多长时间！
这是多任务处理所面临的情况——任务切换。
我虽然没有编码经验，但我有写作的经验。写作的思路一来，那叫个文思泉涌，如果这个时候你让我离开电脑，回头要再续前缘而不得，这种感觉也是一样痛苦。
实际上，已经有统计数据表明：当进行任务切换时，人员工作效率的损失在20%到40%之间。随着任务数量的增加，效率损失会呈指数级增长。
在很多实施GJB的组织当中，一个软件工程师常常不只在一个任务当中，同时承担3个以上任务的屡见不鲜。而且，这些任务所属不同的系统，系统任务周期常常交叉重叠，软件工程师不得不在不同任务之间切换来切换去，疲于奔命。
不知道这些组织的管理者们有没有想过这样的问题：让软件工程师们逐个任务去完成会不会比多任务切换带来更高的效率？
也许管理者们根本不知道多任务处理带来的效率低下的问题，也许他们不在乎任务工作量增加多少。管理者们只会盯着最终交付的大节点，如果工程师们因为多任务处理导致开发效率降低，那就要求工程师们克服困难，多加几个班来赶进度吧！
如果管理者们注意到了多任务处理的效率问题，那么解决起来可能也不是容易的事。
首先，高层管理者要协调不同系统任务的计划和人员。参与不同系统任务的人员要尽量分开，不同系统任务的计划节点要交错分开。其次，按专业领域组建团队，同一个团队可以根据自己的工作速率接取多个系统任务，但要计算能否在系统规定的期限内逐个完成。比如团队可以在1个月内完成某类软件的测试，系统A计划2月份完成测试，系统B计划3月份完成测试，那他们就可以同时接取系统A和系统B的测试任务。
这对组织的项目管理提高了更高的要求。
总之，只有当人员%为某项任务专职工作时，他的效率才有可能达到最高。
这正是：
任务切换很低效，管理水平需提高
计划人员协调好，效率方能达最高
参考书目：《敏捷实践指南》，PMI，电子工业出版社
作者简介：王小双，长期从事GJB推广、实施、评价、改进的工作，创建《软件工程之思》
